理想汽车IPD系统解读

日期： 2024-04-19

继 2022 年宣布周全学习华为，，，，，，升级为矩阵组织，，，，，，两年后，，，，，，理想再一次启动力度云云之大的组织调解。。。。。。

4 月，，，，，，理想汽车宣布内部全员通告，，，，，，宣布对公司现行的矩阵型组织举行升级，，，，，，此次变换主要集中在理想汽车的 CEO 办公室。。。。。。

CEO 办公室是理想周全学习华为，，，，，，落地矩阵组织的主要效果。。。。。。虽然叫办公室，，，，，，但规模重大、人数众多，，，，，，一度有凌驾 500 人。。。。。。

它是以首创人李想为中心，，，，，，搭建的一系列横向部分，，，，，，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部，，，，，，认真人划分是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华息争卫国。。。。。。

调解后，，，，，，CEO 办公室将更名为 “产品与战略群组”，，，，，，新设 “产品线” 部分和 “质量运营” 部分。。。。。。产品线主要聚焦产品商业乐成的决媾和操盘，，，，，，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。。。。。。

已往李想管太多，，，，，，三个横向部分产品、供应、商业都向他直接汇报。。。。。。调解后，，，，，，现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”。。。。。。

理想重点重新梳理了矩阵部分，，，，，，把车型 PDT（Product Develop Team，，，，，，产品开发团队）和商业 PCT（Product Commercial Team，，，，，，产品商业团队）合并为 “产品线”。。。。。。供应部和 GTM（Go To Market，，，，，，产品上市操盘手）回到笔直部分，，，，，，更像华为的 “资源线”。。。。。。车型产品司理和商业部整合，，，，，，两个团队团结作战，，，，，，配合实现 “产品商业乐成” 这一目的。。。。。。

这次组织调解爆发在理想第一款纯电车 MEGA 销量缺乏预期之后，，，，，，但调解和 MEGA 关系不大。。。。。。

MEGA 缺乏销量预期实质是产品定位和销量目的的错位。。。。。。MEGA 后，，，，，，理想内部重新讨论后续纯电车型的宣布节奏；；；；；；；现在年肩负走量重任的新车 L6 即将上市，，，，，，它定位红海市场，，，，，，是理想向下探索的突破，，，，，，定价成为难题。。。。。。

在这些新车型上，，，，，，理想既要榨取自身对销量的欲望，，，，，，又要思量重大的竞争和近乎危险的舆论情形。。。。。。这些和组织管理是差别维度的难题。。。。。。好的组织能包管在执行指令时不蜕化，，，，，，但不可包管指令是准确的。。。。。。

围绕着李想的 “产供销” 小组只剩产品

已往两年，，，，，，在跨部分协作的基础上，，，，，，理想 CEO 办公室跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程。。。。。。

除了 CEO 办公室，，，，，，理想尚有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室，，，，，，主管财务和人力，，，，，，对应 IFS（集成财经转型）流程。。。。。。

在此轮调解之前，，，，，，产品部、供应部和商业部三大部分，，，，，，在理想内部被为 “产供销” 小组，，，，，，代表着理想 “产供销” 的最高决议。。。。。。

这三个部分认真人和李想、CFO 李铁组成了决议委员会，，，，，，每周都开会讨论，，，，，，确保信息互通、实时调解和目的一致。。。。。。

每个 “产供销” 横向部分都有相对应的纵向部分。。。。。。有些名字相似，，，，，，如 “供应” 和 “供应链”，，，，，，但职责差别。。。。。。横向部分主要认真决议，，，，，，纵向部分主要认真落地。。。。。。

可以明确为，，，，，，“横向部分看路，，，，，，纵向部分开车，，，，，，导航是七大一级流程，，，，，，目的地是商业乐成。。。。。。”

分拆这些横向部分来看，，，，，，范皓宇的产品部共有四大平台，，，，，，划分有 L 平台、M 平台两个车型平台，，，，，，智能平台和电动平台两大手艺计划平台。。。。。。其中，，，，，，智能平台对应着马东辉管理的产品研发群组下的智能驾驶（认真人为郎咸朋）和智能空间（勾晓菲），，，，，，电动平台对应整车电动（刘立国）。。。。。。

同理，，，，，，横向供应部分（廖泽华）对应产研群组下的供应链（孟庆鹏），，，，，，横向供应部分认真做供应战略妄想、转达销售和产品端的供应需求；；；；；；；纵向的供应链部分认真管理供应商价钱、供货等详细事务。。。。。。

刘杰所管理的商业部分认真商业洞察妄想，，，，，，建设公司的商业流程，，，，，，对详细产品举行上市妄想、销售的操盘。。。。。。总结来说，，，，，，商业部和产品部一起确保商业乐成。。。。。。商业团队对应的纵向部分有邹良军的销服部分。。。。。。商业团队认真制订上市妄想和销售战略，，，，，，销售团队认真执行。。。。。。

理想是三家新势力车企中唯一周全学习华为，，，，，，建设矩阵组织的公司。。。。。。

2021 年，，，，，，理想的产品部最先引入华为 IPD 流程，，，，，，围绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team，，，，，，产品开发团队）。。。。。。车型认真人是 PDT 司理，，，，，，他们帮李想管好每一个车型项目，，，，，，李想对这个角色的定位是：一款产品商业乐成的认真人，，，，，，类似于每一款车的 CEO。。。。。。

2022 年底，，，，，，理想周全学习华为，，，，，，建设供应部和商业部，，，，，，下设和产品 PDT 相对应的部分，，，，，，在商业部是 PCT（Product Commercial Team，，，，，，产品商业团队），，，，，，认真拉通销售、市场。。。。。。在供应部是 PST（Product Supply Team，，，，，，产品供应团队），，，，，，认真拉通供应链。。。。。。

以 MEGA 为例，，，，，，理想会以 MEGA 产品认真人李昕旸组建 PDT ，，，，，，团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等。。。。。。和 PDT 相对应的，，，，，，商业部也会组建相对应的 PCT，，，，，，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。。。。。。供应部也会组建相对应的 PST，，，，，，包括各供应链代表。。。。。。

PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织，，，，，，组成这三个团队的成员来自公司各个实体营业部分。。。。。。他们在营业上不直接汇报团队司理，，，，，，但划分会被 PDT、PCT 和 PST 司理审核绩效。。。。。。

这既突破了部分墙，，，，，，又包管了团队司理的权力，，，，，，可以阻止泛起团队司理和部分司理的管理杂乱，，，，，，推动公司以产品线为谋划中心的管理与组织厘革。。。。。。

此次调解中，，，，，，CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”，，，，，，越发聚焦产品与战略，，，，，，弱化了供应链、商业销售职能。。。。。。

供应部不再向李想汇报，，，，，，调解后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，，，，，，并更名为 “供应运营”。。。。。。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，，，，，，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，，，，，，认真协同新产品上市操盘妄想的落地，，，，，，为市场效果认真。。。。。。

李想进一步放权，，，，，，同时更聚焦产品。。。。。。“焦点缘故原由是李想希望管最主要的产品，，，，，，也是由于华为的 GTM 和供应都在各自的笔直部分。。。。。。” 一位靠近理想的人士说。。。。。。

调解后：车型 PDT 和商业 PCT 合并成产品线

在 “产品与战略群组” 下，，，，，，理想新设了 “产品线” 部分，，，，，，由原理想商业副总裁刘杰认真。。。。。。范皓宇原统领的车型 PDT（约 20 人）从原来的产品部脱离，，，，，，和除了 GTM 之外的商业团队一起，，，，，，组建成新的 “产品线”。。。。。。

这意味着车型 PDT（产品开发团队）和 PCT（产品商业团队）将在一个部分团结作战，，，，，，配合为 “产品商业乐成” 认真。。。。。。

一位靠近理想的人士说，，，，，，矩阵式组织的特点是，，，，，，没有任何一小我私家可以认真所有事。。。。。。英文的认真有 Accountability 和 Responsibility，，，，，，意义差别。。。。。。Accountability 是为这个事的效果认真，，，，，，Responsibility 是为做这个事认真。。。。。。

上述人士以为，，，，，，PDT 是协同和整体决议机制，，，，，，担当 “铁路警员” 的角色，，，，，，带着每个为做这件事认真的人（Responsibility），，，，，，让他们能够有用的在一起事情。。。。。。

《晚点 Auto》相识到，，，，，，新的产品线部分下设三条车型产品线，，，，，，凭证车型巨细举行分类，，，，，，汤靖、张骁、李昕旸担当三个产品线总裁。。。。。。在调解前，，，，，，理想将车型分为纯电和增程两个车型平台，，，，，，认真人划分是侯越和李昕旸。。。。。。

新部分 “产品线” 的认真人是刘杰，，，，，，他自 2016 年就加入了理想，，，，，，担当理想销售部分认真人。。。。。。加入理想之前，，，，，，刘杰曾在宝马认真高端车型在中国市场的销售，，，，，，和李想开办的汽车之家有营业往来。。。。。。

原本认真理想大产品部的是副总裁范皓宇，，，，，，他于 2017 年 6 月加入理想，，，，，，是理想的第 551 号员工。。。。。。在此之前，，，，，，他曾在阿里云 OS 互联网汽车担当产品司理，，，，，，在斑马项目中任座舱产品认真人。。。。。。

在刘杰和范皓宇加入时，，，，，，理想因选择增程蹊径，，，，，，早期融资不顺遂、不被市场看好。。。。。。这也反应在招人上，，，，，，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然差别，，，，，，李想早期招人时，，，，，，只能选择相信理想的人，，，，，，但并不是很强的人。。。。。。

“哪怕我们支付相同的钱，，，，，，人家也选择去华为，，，，，，去百度，，，，，，去阿里，，，，，，不肯意来我们这里。。。。。。” 李想说。。。。。。

显然，，，，，，范皓宇和刘杰是其时相信理想的少数派。。。。。。他们脱离昔时的 “互联网巨头” 的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马，，，，，，加入前途未卜的 “造车新势力” 理想。。。。。。

李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任，，，，，，两小我私家是理想最早的两位副总裁，，，，，，并且之后，，，，，，不管理想组织怎样变换，，，，，，两小我私家始终在焦点管理圈层内。。。。。。

建设之初，，，，，，理想人数未几，，，，，，组织划分也不明确。。。。。。加入后，，，，，，刘杰担当销售团队认真人，，，，，，包括销售、产品和品牌。。。。。。范皓宇管理智能与系统部，，，，，，包括智能座舱、自动驾驶、云盘算等与软件相关的研发。。。。。。

在范皓宇接受软件时代，，，，，，理想没有太多资金投入到智能化，，，，，，活下去是其时的主旋律。。。。。。2020 年 8 月，，，，，，理想找到了更适合管理智能与系统部的人选--曾担当伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯，，，，，，随后最先鼎力大举投入、追赶偕行。。。。。。

2021 年，，，，，，理想学习华为，，，，，，将公司拆分为产品和研发两条线。。。。。。范皓宇从研发转到了产品，，，，，，他带来了智能与系统部的 20 多个产品司理，，，，，，再加上刘杰下面的车型妄想团队和那嘉的设计部分，，，，，，组建了理想早期的产品部。。。。。。

产品部成为了理想导入华为 IPD（Integrated Product Development，，，，，，集成产品开发）的试验田。。。。。。与此同时，，，，，，范皓宇一直从公司内外部寻找适合的产品司理加入。。。。。。

在理想内部，，，，，，管理层没有助理、秘书、司机，，，，，，最经常泛起在李想身边的就是产品团队。。。。。。

范皓宇和李想共事长达 7 年，，，，，，理想州产品决议会开得频仍，，，，，，大到造型决议，，，，，，小到座椅评审，，，，，，两小我私家形影相随。。。。。。一些理想员工以为，，，，，，范皓宇很是自信、敢于判断，，，，，，种种头脑框架脱口而出，，，，，，行事气概像极了 “小号李想”。。。。。。

去年 4 月，，，，，，范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11。。。。。。

范皓宇花了三年时间，，，，，，组建了快要 300 人的大产品部。。。。。。在调解前，，，，，，产品部有四大 PDT，，，，，，划分有两个车型 PDT：L 和 M；；；；；；；两个平台 PDT：智能和电动。。。。。。

范皓宇曾对《晚点 Auto》说：“我的产品团队就两类人，，，，，，一类爱车，，，，，，一类爱手艺。。。。。。” 前者大多来自车企和供应链，，，，，，后者来自于科技和互联网公司。。。。。。

车型 PDT 司理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”，，，，，，好比侯越和李昕旸，，，，，，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模子，，，，，，在办公桌上摆着上百个模子。。。。。。

李想对车型 PDT 司理的要求极高，，，，，，要资助李想管理好一款车型产品，，，，，，直接认真这款产品的商业乐成。。。。。。在调解前的大产品部，，，，，，车型 PDT 仅有近 20 人。。。。。。

一位靠近理想的人士评价，，，，，，范皓宇更像是他口中 “爱手艺的人”。。。。。。产品部尚有近 200 位爱手艺的人，，，，，，他们认真交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等详细功效，，，，，，他们往往是认真领域的专家。。。。。。

这些 “爱车” 和 “爱手艺” 的人组成了理想的产品团队，，，，，，带着各自领域的专业知识，，，，，，整体思索，，，，，，分担李想自己对产品的决议使命。。。。。。关于 MEGA，，，，，，范皓宇曾体现，，，，，，需要李想亲自拍板的决议或许只占到 20%，，，，，，80% 的产品细节由团队共创。。。。。。

车型 PDT 清静台 PDT 在一样平常事情中会有许多合作和摩擦。。。。。。以 MEGA 为例，，，，，，范皓宇曾告诉《晚点 Auto》，，，，，，若是要确定 MEGA 的续航里程，，，，，，电动平台 PDT 和车型 PDT 举行互锁目的。。。。。。电动平台 PDT 涉及到各个车型，，，，，，要思量平台的降本，，，，，，同时也要知足简单车型的” 产品商业乐成”。。。。。。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶，，，，，，直到找到平衡的最优解。。。。。。

产品团队一分为二，，，，，，将车型 PDT 自力出去，，，，，，只留下平台 PDT，，，，，，范皓宇的事情将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上，，，，，，重点回归老本行。。。。。。

2022 年底，，，，，，理想切换成矩阵组织，，，，，，建设横向部分，，，，，，刘杰担当商业部认真人。。。。。。商业部和产品部的部分岗位也逐一对应。。。。。。产品部的妄想团队妄想产品，，，，，，商业部的妄想团队为公司妄想出商业路标；；；；；；；产品部有车型 PDT，，，，，，PDT 司理为产品的商业乐成认真；；；；；；；商业部分有相对应的 PCT，，，，，，PCT 司理也认真产品商业乐成。。。。。。

“产品线” 是车型产品司理加上原来的车型商业团队，，，，，，目的一致、合作亲近的两个团队合并。。。。。。产品线为商业乐成认真，，，，，，使命难题，，，，，，可以说是一份苦差。。。。。。“刘杰是原来商业认真人，，，，，，他管产品线也合适。。。。。。” 一位靠近理想的人士说。。。。。。

调解后：GTM 和供应部回归笔直部分，，，，，，更像华为的 “资源线”

在之前的架构下，，，，，，李想是三家新势力中唯逐一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO。。。。。。

直接向蔚来 CEO 李斌自己汇报的部分有产研、自动驾驶和新营业（新品牌乐道和手机），，，，，，销售和供应链划分由团结首创人秦力洪和执行副总裁沈峰管理。。。。。。

小鹏汽车 CEO 何小鹏管理部分的最多，，，，，，有自动驾驶、供应链、造型等 9 个部分，，，，，，但车型妄想和销售团队都归总裁王凤英直接受理。。。。。。

在这次调理中，，，，，，供应部不再向李想汇报，，，，，，调解后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，，，，，，并更名为 “供应运营”。。。。。。

在销售与服务高级副总裁邹良军之下，，，，，，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，，，，，，认真协同新产品上市操盘妄想的落地。。。。。。GTM 原来是在商业手下面的小团队，，，，，，认真车型进入市场后的产品操盘，，，，，，需要时刻捕获销售端的市场信息，，，，，，和销售强相关。。。。。。

调解后，，，，，，原本放在横向组织的 GTM 和供应和各自的笔直部分整合，，，，，，相同更利便。。。。。。

邹良军曾在华为事情过 20 年，，，，，，曾担当华为意大利终端公司部长，，，，，，2018 年最先认真荣耀品牌在外洋的销售与服务事情，，，，，，醒目市场营销和 IPD 流程。。。。。。

一位靠近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，，，，，，打过硬仗，，，，，，又主管荣耀全球品牌，，，，，，具有国际视野。。。。。。管理水平很高，，，，，，在大的战略上牵引公司往前走。。。。。。”

理想团结首创人、总裁沈亚楠在脱离前，，，，，，曾认真供应链、制造和销售。。。。。。2022 年，，，，，，李想一直在寻找能接替他的人，，，，，，但没有乐成。。。。。。在沈亚楠脱离后，，，，，，李想一直暂管商业团队（包括销售、服务、充电网络)，，，，，，邹良军加入后，，，，，，李想才把商业团队交接出去。。。。。。

这次调解后，，，，，，来自 “华为系” 的邹良军，，，，，，将更进一步接受理想的销售系统。。。。。。新建设的 GTM 认真协同新产品上市操盘妄想的落地，，，，，，为市场效果认真。。。。。。GTM 认真产品在天下各地单独的战略调解，，，，，，认真产品微调、定价战略、制订宣传方法，，，，，，寻找目的客群等详细事务。。。。。。

以华为一个 BU（Business Unit，，，，，，谋划单位）为例，，，，，，在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络清静等职能部分。。。。。。纵向部分有研发、销售与服务、市场营销和供应链，，，，，，这些部分组成了华为的资源线，，，，，，每个纵向部分会有专业的流程管理。。。。。。

华为的横向部分是 “产品线”，，，，，，产品线指一群定位相关的产品，，，，，，价钱相似、目的群体相似。。。。。。

以华为手机营业为例，，，，，，华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线，，，，，，价钱从高到低，，，，，，涵盖了大部别离机消耗群体，，，，，，每个系列都有自己的产品线总裁。。。。。。

“在华为，，，，，，一旦部分升级为产品线，，，，，，意味着这个营业盘子很大，，，，，，华为会投入更多资源。。。。。。同时，，，，，，产品线总裁必需要包管营业盈利。。。。。。” 一位靠近华为的人士说。。。。。。

在华为智能汽车解决计划 BU（下称 “车 BU”），，，，，，只有智能驾驶部分升级成产品线。。。。。。一是由于华为投入了上千人，，，，，，必需产品线化运作；；；；；；；二是，，，，，，余承东妄想车 BU 今年实现盈利，，，，，，智驾作为投入最大的部分，，，，，，也要盈利。。。。。。

华为和理想在周全引入 IPD 流程时的状态有相似之处。。。。。。两家公司都已经有开发乐成产品的履历，，，，，，华为其时有 9 个产品线，，，，，，理想也妄想了两个平台十款车，，，，，，团队抵达了一万多人，，，，，，公司面临着多个项目并行管理的逆境。。。。。。

华为引入 IPD 是一个恒久、逐渐深入的历程。。。。。。1999 年，，，，，，华为最先引入 IPD 流程。。。。。。在这段时间，，，，，，任正非提出削足适履，，，，，，2002 年华为所有产品线开发一律凭证 IPD 流程举行。。。。。。在之后的 8 年时间里，，，，，，华为一直优化和固化 IPD 流程。。。。。。2011 年后，，，，，，华为从通讯营业扩展到消耗者营业和企业营业，，，，，，为这些新营业，，，，，，华为又花重金举行场景化流程建设和优化。。。。。。

在已往的 20 多年时间里，，，，，，华为的 IPD 研发舷流程优化历来没有阻止过。。。。。。到 2018 年，，，，，，IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本，，，，，，破费的资金更是以十亿计。。。。。。

经由 20 年的起劲，，，，，，华为让 IPD 成为一个有生命力的管理系统。。。。。。这支持华为除了通讯领域外，，，，，，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决计划领域快速生长为巨头。。。。。。

为了进军汽车行业，，，，，，卖出更多的解决计划。。。。。�；；；；；；；斩� BG 建设智选车营业部，，，，，，认真和各个车企合作，，，，，，帮车企界说产品和销售，，，，，，毗连上车 BU 提供的手艺。。。。。。去年，，，，，，华为和赛力斯合作的智选车问界 M7 爆火，，，，，，上市 9 个月卖出 17 万台车。。。。。。

“智选车要和四个车企深度合作，，，，，，但智选车部分人数才几百人。。。。。。单单和赛力斯一家车企合作，，，，，，难度就不亚于管理理想。。。。。。” 一位靠近华为的人士体现。。。。。。作为比照，，，，，，理想去年卖出 37.6 万台车，，，，，，员工人数超 3 万人。。。。。。

智选车团队虽然人少，，，，，，但可以通过车 BU 下的解决计划部，，，，，，挪用车 BU 几千人的研发能力；；；；；；；也可以挪用终端 BG 十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道管理能力。。。。。。

在华为看起来 “无往不堪” 的背后，，，，，，离不开华为建设起的重大的矩阵组织和流程。。。。。。同时，，，，，，这种运行模式也是高本钱的，，，，，，需要合适的产品线认真人跨领域管理、像谋划公司一样做产品；；；；；；；需要华为二十年的人才梯队建设、职能部分的高效支持、具有竞争力的人才激励机制。。。。。。

IPD 已经被华为过验证乐成，，，，，，它适配工业链长、需要一直迭代的产品系统。。。。。。但 IPD 流程并不可确保产品一定乐成。。。。。。IPD 是系统化工程，，，，，，可以规范化流程，，，，，，规避危害。。。。。。资助公司不在组织流程上踩坑，，，，，，但组织流程也执偾公司的一部分。。。。。。

今年是理想建设的第 9 年，，，，，，学习华为的第 4 年，，，，，，它离真正成为矩阵组织尚有一段路要走。。。。。。

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