华为是怎样甄选咨询公司的

日期： 2019-08-08

在华为近30年的生长历程中，，，，，，，有一个角色禁止忽视，，，，，，，也是华为生长中一个十分主要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。。。。。。。。

从1996年最先，，，，，，，华为历年来累计支付给种种咨询公司的咨询费高达几十亿美金，，，，，，，资助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程系统。。。。。。。。

1998年，，，，，，，建设仅十年的华为引入IBM加入华为IPD和ISC项目的建设，，，，，，，5年时代共计破费4亿美元升级了管理流程。。。。。。。。其手笔之大，，，，，，，刻意之强烈，，，，，，，其时业内少见。。。。。。。。除了IBM，，，，，，，华为还曾约请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。。。。。。。。

任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司事情了10年，，，，，，，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，，，，，，，才使我们的生产历程走向了科学化、正�；；；；；；；�。。。。。。。。”“从几万块钱的生产最先，，，，，，，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，，，，，，，华为才越搞越好。。。。。。。。我们每年花很多多少亿美元的照料费。。。。。。。。”

华为架构.jpg

一、华为与IBM：流程管理厘革及企业信息化建设

自1998以来，，，，，，，IBM的咨询师便一直与华为合作，，，，，，，现在仍在一些要害项目上为其提供资助。。。。。。。。

2000年，，，，，，，这两家公司宣布合作开发网络装备。。。。。。。。2011年，，，，，，，IBM建议华为向智能手机清静板电脑领域扩张，，，，，，，该营业已于2011年为华为孝顺了五分之一的营收。。。。。。。。

1.前后比照

1998年，，，，，，，华为还不太为公众所知，，，，，，，IBM在最先为华为做咨询照料时，，，，，，，请华为先容一下组织机构，，，，，，，看到组织图都画得有点乱；；；；；；；而现在去新展厅看看，，，，，，，展板上的先容、图示、标识等方法都前进很大。。。。。。。。

当华为还在南山科技园时，，，，，，，华为对IBM照料的先容是，，，，，，，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，，，，，，，华为为能与他们合作而感应自豪；；；；；；；而现在，，，，，，，华为是自己开发了产品，，，，，，，提供手艺来让别人去做。。。。。。。。

2.照料的选择

IBM在华为举行这些照料项目时最多抵达270人，，，，，，，平时也有20-30人。。。。。。。。

为华为提供服务的照料有两类：一类是专职照料（consultants），，，，，，，对战略、要领、流程有深刻的熟悉；；；；；；；一类是现实从业者，，，，，，，有富厚实践履历的人（Practitioners）。。。。。。。。一些华为同事看待IBM照料也是有倾向性的，，，，，，，他们更喜欢的是IBM从事营业事情有实践履历的项目职员，，，，，，，以为他们可以很快地把自己的履历用过来，，，，，，，效果显着。。。。。。。。每人的履历都差别，，，，，，，没有哪个主要不主要，，，，，，，由于他们的所长纷歧样。。。。。。。。好比，，，，，，，照料一样平常相同能力、表达能力较量好，，，，，，，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；；；；；；；而现实从业者和详细实验的人，，，，，，，他们对现真相形熟悉，，，，，，，但为什么这样做却纷歧定很深入地明确，，，，，，，两类照料怎样相互很好地配合，，，，，，，并且能施展作用，，，，，，，确实是最难的。。。。。。。。我们需要两方面的人合作，，，，，，，不要分相互。。。。。。。。

3.流程与管理理念

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，，，，，，，但流程和规范会留在华为，，，，，，，必需有一套机制，，，，，，，无论谁在管理公司，，，，，，，这种机制不因人而变。。。。。。。。可是流程自己是死的，，，，，，，而使用它的人是活的，，，，，，，需要人对流程的明确。。。。。。。。而对流程相识较量多的是管理者，，，，，，，只有他们而不是下层职员，，，，，，，才清晰为什么这样设定流程。。。。。。。。但IPD流程自己还不是最有价值的，，，，，，，最有价值的是它的管理理念。。。。。。。。若是人不改变，，，，，，，流程就是没有用。。。。。。。。以是要先看华为管理者自己是否愿意改变，，，，，，，若是不改，，，，，，，照料也帮不上什么。。。。。。。。

二、增强客户关系：华为与埃森哲

2007年最先，，，，，，，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），，，，，，，增强从“机会到订单，，，，，，，到现金”的流程管理。。。。。。。。2008年，，，，，，，华为与埃森哲对CRM系统举行重新梳理，，，，，，，买通从“机会到条约，，，，，，，再到现金”的全新流程，，，，，，，提升了公司的运作效率。。。。。。。。

2014年10月，，，，，，，华为和埃森哲已正式签署战略同盟协议，，，，，，，配合面向电信运营商和企业信息与通讯手艺（ICT）两大市场的客户需求开发，，，，，，，并推广立异解决计划。。。。。。。。

华为轮值CEO徐直军对此体现：

“在现实天下与数字天下加速融合的时代，，，，，，，任何单唯一家企业都很难知足客户的所有需求。。。。。。。。企业需要开放合作，，，，，，，整合优势资源和能力，，，，，，，配合助力客户乐成。。。。。。。。

与埃森哲的合作，，，，，，，将进一步增强华为在企业ICT市场的能力，，，，，，，使我们在富厚的产品组合基础上，，，，，，，为企业和运营商客户提供更多立异的软件和服务解决计划，，，，，，，资助其提升效率和增添收入。。。。。。。。”

三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理厘革）

1997年，，，，，，，任正非最先谋划人力资源开发与管理系统的规范化厘革。。。。。。。。在天下顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的资助下，，，，，，，华为逐步建设并完善了职位系统、薪酬系统、任职资格系统、绩效管理系统，，，，，，，以及各职位系列的能力素质模子。。。。。。。。在此基础上，，，，，，，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、作育、任用、审核与赏罚机制。。。。。。。。

早期，，，，，，，Hay Group帮华为设计了三张表格，，，，，，，用来客观评价正常情形下每个岗位的能力要求、危害和责任度，，，，，，，每一个岗位对应响应的级别，，，，，，，从而建设起了25级的薪酬架构系统。。。。。。。。这样就实现了公司内部价值分派的相对公正。。。。。。。。

其焦点包括以下三个方面。。。。。。。。

1.在职务提升上

任正非提出“要让最有责任心的人担当最主要的职务”。。。。。。。。这里所说的“责任心”，，，，，，，不是古板意义上的对向导小我私家认真，，，，，，，而是对事物、对事情效果的认真，，，，，，，并以绩效目的的刷新作为提升的主要依据。。。。。。。。

2.在薪资问题上

任正非提出我们“决不羞羞答答”，，，，，，，而是“坚定不移地向优异员工倾斜”。。。。。。。。详细做法是：以能力、孝顺和岗位的主要性来确定员工的酬金，，，，，，，使那些认真认真、业绩轶群的员工能获得丰富的回报。。。。。。。。

3.在股权分派上

员工的持股份额凭证“才华、责任、孝顺、事情态度、危害允许”等情形综合确定，，，，，，，从而形成了优异员工整体控股、主干员工大宗持股、初级员工适当参股的股权分派名堂。。。。。。。。

三者综合起来就形成了这样的效果：

你想提升吗？？？？？？

你想加薪吗？？？？？？

你想增添持股比例进而实现股权致富的梦想吗？？？？？？

那就认真学习、起劲事情、以身作则、提高绩效吧！

更为要害的是，，，，，，，在规范的HR机制之下，，，，，，，华为的人力资源部天天可以对数万名员工举行准确的绩效审核，，，，，，，这使得人力资源设置、职务提升、加薪、配股等要害问题逐步挣脱了人为因素的影响，，，，，，，从而使敏感问题不再敏感，，，，，，，种种强人志士所盼愿的“公正竞争”也因此而水到渠成。。。。。。。。网传一句话“华为员工爱加班，，，，，，，由于分赃分的好”，，，，，，，和其人力资源的科学管理是分不开的。。。。。。。。

四、财务管理厘革——普华永道（PwC）

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任正非：华为通过与PwC、IBM的合作，，，，，，，一直推进核算系统、预算系统、监控系统和审计舷流程的厘革。。。。。。。。在以营业为主导、会计为监视的原则指导下，，，，，，，加入构建完成了营业流程端到端的买通，，，，，，，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，，，，，，，更有用的支持公司营业的生长。。。。。。。。

通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，，，，，，，以支持差别国家、差别执法营业生长的需要；；；；；；；

通过审计、内控、投资羁系系统的建设，，，，，，，降低和提防公司的谋划危害；；；；；；；

通过“妄想-预算-核算-剖析-监控-责任审核”闭环的弹性预算系统，，，，，，，以有用、快速、准确、清静的服务营业流程，，，，，，，使用高层绩效审核的宏观牵引，，，，，，，增进公司谋划目的的实现。。。。。。。。

到现在为止，，，，，，，华为公司在海内账务已经实验了共享，，，，，，，并且实现了统一的全球会计科目的编码，，，，，，，外洋机构已经建设财务服务和监控机构，，，，，，，实现了网上财务管理。。。。。。。。建设了弹性妄想预算系统和全流程本钱管理的理念，，，，，，，建设了自力的审计系统，，，，，，，并构建了外部审计、内部控制、营业审核的三级监控，，，，，，，来降低公司的财务危害和金融危害。。。。。。。。

五、质量控制和生产管理方面——德国FhG

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任正非：德国国家应用研究院（FhG）合作，，，，，，，在他的资助下，，，，，，，我们对整个生产工艺系统举行了设计，，，，，，，包括立体客栈、自动客栈和整个生产线的结构，，，，，，，从而镌汰了物料移动，，，，，，，缩短了生产周期，，，，，，，提高了生产效率和生产质量。。。。。。。。

同时，，，，，，，我们还建设了严酷的质量管理和控制系统。。。。。。。。我们的许多合作伙伴对华为生产线举行认证的时间，，，，，，，都以为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。。。。。。。。我们还建设了一个自动物流系统，，，，，，，使原来需要几百小我私家来做的库存管理，，，，，，，现在降到仅几十小我私家，，，，，，，并且确保了先入先出。。。。。。。。

六、组织管理——华为与人大6位教授（中原基石前身）（企业文化）

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从《华为基本法》最先，，，，，，，任正非对企业外脑的使用，，，，，，，在中国企业里是有数的。。。。。。。。任正非说，，，，，，，创业初期，，，，，，，谁干得好谁干得坏，，，，，，，他脑子里清清晰楚。。。。。。。。人多了以后，，，，，，，没步伐对所有人评价了，，，，，，，没有判断的标准，，，，，，，老板也不敢把权力下放。。。。。。。。那时华为内部有种说法，，，，，，，老板就像天上的鸟，，，，，，，越飞越高，，，，，，，老板说的话让人越来越听不懂，，，，，，，下面人天天琢磨。。。。。。。。一个组织若是没有配合的语言、目的、是非标准，，，，，，，大宗新人进来就会稀释公司文化。。。。。。。。

1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，，，，，，，目的就是统一头脑，，，，，，，告竣共识。。。。。。。。通过这一个历程使得高层管理团队告竣了共识，，，，，，，形成了统一的意志。。。。。。。。现在华为高层的谋划管理团队（EMT）成员都是昔时《华为基本法》形成历程的主要加入者。。。。。。。。那么《华为基本法》的精髓是什么呢？？？？？？力出一孔，，，，，，，利出一孔。。。。。。。。

任正非在2013年新年献词中写道：

“我们这些通俗的15万人25年聚焦在一个目的上一连斗争，，，，，，，从没有摇动过。。。。。。。。就犹如在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，，，，，，，从而取得了今天这么大的成绩。。。。。。。。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的天下竞争力。。。。。。。。”他证实，，，，，，，不需要什么配景，，，，，，，也可以进入天下强手之林。。。。。。。。而关于“利出一孔”，，，，，，，可以说是华为干部政策的底线。。。。。。。。任正非的原话是这样的：

“我们坚持利出一孔的原则，，，，，，，EMT宣言，，，，，，，就是批注我们从最高层到所有的主干层的所有收入，，，，，，，只能泉源于华为的人为、奖励、分红及其他，，，，，，，不允许有其他特另外收入。。。。。。。。从组织上、制度上，，，，，，，堵住了从最高层到执行层的小我私家谋私利，，，，，，，通过关联生意的孔，，，，，，，掏空整体利益的行为。。。。。。。。”

除了以上列出的几家外部照料公司，，，，，，，华为还与德国国家应用研究院（FhG）合尴尬刁难其生产工艺系统举行设计，，，，，，，建设了严酷的质量管理和控制系统。。。。。。。。同时，，，，，，，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，，，，，，，完善了其核算系统、预算系统和审计舷流程。。。。。。。�；；；；；；；谄放乒芾砩嫌氚旅馈⒄畹暮献鳎�，，，，，，在战略咨询、客户知足度视察、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作，，，，，，，使其在多方面借用外脑，，，，，，，实现周全的生长。。。。。。。。一切咨询的基�。。。。。。。。�信任先行——一切要听外部照料的。。。。。。。。

华为雇佣管理咨询照料的时间，，，，，，，并不可够完全为公司内部的元老接受，，，，，，，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业司理，，，，，，，其管理理念并不少；；；；；；；二来华为的生长速率与业绩是元老亲自做出来的，，，，，，，连外企敌手们也不敢小瞧。。。。。。。。公司内部员工瞧不上外部照料，，，，，，，是外部照料初进公司最普遍的征象。。。。。。。。

而任正非那时对团队的指示是：一切听照料的！不平从、不听话，，，，，，，耍小智慧的，，，，，，，开除出项目组，，，，，，，降职、降薪处置惩罚。。。。。。。。那是由于，，，，，，，任正非远在签照料条约之前已完成了信任程序。。。。。。。。在旅行IBM总部，，，，，，，与IBM作管理交流时，，，，，，，早已投下了信任票。。。。。。。。那年任正非回到公司后写了一篇文章，，，，，，，《我们向美国人民学习什么》，，，，，，，着实也就是说我们向以IBM为代表的天下级公司学习什么。。。。。。。。之后不到半年,把IBM照料请了过来。。。。。。。。任正非不允许其团队在先生请进门后，，，，，，，玩顽童戏师的游戏，，，，，，，由于他知道那是铺张公司资源。。。。。。。。

不像一样平常的企业，，，，，，，请进来后挑战，，，，，，，华为请照料是信任在前。。。。。。。。要么不请，，，，，，，请进来不信任，，，，，，，还不如不请。。。。。。。。拜神不信，，，，，，，一定不灵，，，，，，，并且会亵渎。。。。。。。。以是不信就不要拜，，，，，，，拜了就要信。。。。。。。。

另外，，，，，，，华为请照料是由任正非自己完成信任考察，，，，，，，而不是文武百官。。。。。。。。这就是信任由上，，，，，，，咨询是老板工程，，，，，，，大脑下刻意要吃的药，，，，，，，经常是味蕾所拒绝的。。。。。。。。----怎么可能有令企业上上下下都知足的照料呢？？？？？？一些企业请照料，，，，，，，进门三盘，，，，，，，上堂四考，，，，，，，动不动就是PK挑战。。。。。。。。着实，，，，，，，照料事情的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。。。。。。。。照料，，，，，，，是启智者。。。。。。。。若是客户没有了拜师心态，，，，，，，仙人也没法让你改变。。。。。。。。杯中不空，，，，，，，怎样倒进水呢？？？？？？

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